Muut tekstit:
Joka vuosi noin 20 000 varusmiestä astuu palvelukseen, suorittaen velvollisuutensa joko 6kk 9kk tai 12kk sopimuksella. Puolustusvoimissa vähemmistö sotilashenkilöstöstä on palkattua, sotilasoppilaitoksissa koulutettua kantahenkilökuntaa, ja suurin osa on reserviläisiä. Puolustusvoimat on koulutusorganisaatio, jonka tehtävä on kouluttaa asevelvollisia varalta, jos Suomea joudutaan puolustamaan aseellisesti. (Puolustushallinnon henkilöstöpoliittinen strategia 2014) Itse koulutus perustuu pitkälti koulutustapaan, jossa edeltävä saapumiserä ohjaa uutta tai omaa saapumiseräänsä (vertaisjohtaminen).
Kantahenkilökunnan tehtävä on opettaa ja valvoa varusmiesten johtamissuorituksia ja antaa niistä palautetta. Valvominen käsittää ohjaamisen lisäksi usein myös ensimmäisten käskyjen annon. Tieto ja toimeksiannot kulkevat monen henkilön kautta arvohierarkiassa, tallaisen menettelyn voisi helposti epäillä aiheuttavan rikkinäinen-puhelin efektin - näin ei kuitenkaan ole!
Sosiaalipsykologian mekanistisen mallin mukaan viestijän ja vastaanottajan välillä on usein häiriö, viesti siis välittyy, mutta merkitys voi muuttua, radikaalistikin. Kun muistelen omaa uraani, mieleeni tulevat monet epäselvyydet ja niiden aiheuttamat kömmähdykset, mutta suurimmalta osin on melkeinpä hämmästyttävää, kuinka hyvin kommunikaatio puolustusvoimissa toimi (ja toimii).
Viestit kulkevat hyvin, koska niiden kyseenalaistaminen on harvinaista. Jos mitään säädöksiä ei ole rikottu viestissä ja se tulee itseään ylemmältä taholta (virkatie), ei käskyn toteuttamiseen ole vaihtoehtoa. Usein varusmiesten keskuudessa puhutaankin, että: "Paska valuu alaspäin.". Tällä metaforalla tarkoitetaan, että ylemmän tason päättävät henkilöt eivät aina ole tilannetietoisia ja käsky voidaan antaa huolimatta, onko se inhimillinen tai edes toteutuskelpoinen.
Toinen organisaation viestinvälitykseen liittyvä seikka on, että viestien ohessa annetaan aina aikamääreet, joiden sisällä ko. komennot tulee suorittaa. Nämä aikamääreet mielletään usein "pyhiksi", eli joustaminen ei ole mahdollista. Jos aikamääreet eivät pidä, seuraa sanktio.
Viestinkulku ja vahvat aikamääreet luovat vankan perustan puolustusvoimien organisaatiolle. Näiden kahden tekijän täsmällinen noudattaminen on puolustusvoimien tärkein tukipilari. Johdettaessa suuria joukkoja, ei ole mahdollista, että jokainen sotilas toimisi taiteilijaperiaatteella, eläen omien preferenssien ja aikataulujensa mukaan. Joukon sotilaita on käyttäydyttävä kuten yksi sotilas, yhden sotilaan on käyttäydyttävä kuten joukon. Koko laitos hajoaisi kasaan, jos jokainen käsky ja toimenpide muuttaisi merkitystään, sen kulkiessa organisaation läpi. Homogeenistä ryhmää on helppoa johtaa, se omaksuu tyylit ja käskyt noudattaen samoja periaatteita (Undestanding organizational culture, 111)
Mikä on organisaatiokulttuuri?
Organisaatiokulttuuri on todella moninainen ilmiö ja sen kuvaamiseen voidaan käyttää useita erilaisia tapoja. On kuitenkin oltava varovoinen, että kuvaus ei ole liian laaja, tällöin tulee helposti esittäneeksi kaikkea, eli ei mitään. Organisaatiokulttuuri voidaan nähdä kulttuurisena ilmiönä, se voi esiintyä symbolien, riittien, arvojen, normien ja monien muiden sosiaaliseen toimintaan vaikuttavien käytäntöjen muodossa.
Organisaatiokulttuuri ilmenee myös monissa erillisissä, mutta toisiinsa vaikuttavissa kerroksissa. Esimekiksi yritysmaailmassa medialle tai kilpailijoille välittyvä kuva poikkeaa usein yrityksen sisäisistä käytännöistä tai ideosta käytäntöjen takana. Toisaalta, mitä selkeämmin ja suoraviivaisemmin yrityksen toiminta näkyy muille, on sitä varmempaa, että yritys on menestyvä.
Mitä pienempi dissonanssi organisaatiokulttuurin tasojen välillä ovat, sitä selvemmät sävelet organisaatiossa vallitsevat. Esimerkiksi, armeijan kuva ulkopuoliselle mielletään usein kovan kurin ja kunnon laitoksena. Varusmiehelle kuri varmasti realisoituu stereotypioden mukaisena, mutta kuntotason haastavuus puolestaan riippuu varusmiehen kunnosta ennen palvelukseen siirtymistä.
Omat odotukseni eivät kohdanneet fyysisen rasituksen puolesta ja jouduin pettymään. Siirryttäessä askel ulospäin omasta kokemuksestani, voin helposti jonkun pääesikunnassa hymäilemässä, katsellessaan tilastoja, että puolustusvoimien kuntotestien tulokset ovat parempia kuin mm. lukioiden tai ammatillisten oppilaitosten vastaavat testit.
Organisaatiokulttuuri tarkoittaa siis käsityksiä, miten ihmiset kokevat jonkin instituution toimivan. On todella tärkeää ymmärtää organisaatiokulttuurin käsite, koska se vaikuttaa, ei pelkästään siihen miten ihmiset mieltävät jonkin asian toimivan, mutta myös siihen kuinka he itse toimivat. Jos kambodzalainen maahanmuuttaja tulee armeijaan, hän ei välttämättä ymmärrä toimia auktoriteettien mukaan. Hänellä ei ole valmista käsitystä: ”Mikä armeija on ja mitä se tekee.”, aiheuttaen tällä tietämättömyydellään suunnattoman määrän ongelmia ja kummallisia tilanteita.
Varsinaisen ratkaisu ei löydy huutavasta johtajasta, eikä ymmällään olevasta varusmiehestä. Vastaus, eli yhteinen kieli näiden kahden toimijan välillä löytyy diskurssien tiedostamisesta ja avoimuudesta. Maahanmuuttajalle olisi pitänyt kertoa, mitä armeija tekee, ennen kuin hänet saatetaan sinne. Vaihtoehtoisena esimerkkinä natiivi Suomalainen, jonka isä, veli tai kaverit ovat kertoneet ”inttijuttuja” jo oksennukseen asti. Hän on tietoinen armeijan käytännöistä, ennen kuin edes on siellä. Hän tietää, miten tulee toimia ja miten ei – ”Kuuntele mitä sanotaan ja älä ole vapaaehtoinen.”
Organisaatiokulttuuri on abstrakti käsite, sitä ei voi kuvata tarkasti, koska se muodostuu pitkälti subjektiivisesti. Huolimatta kuvauksen hankaluudesta, organisaatiokulttuuriin voi ja pitää vaikuttaa. Tarkoituksenmukainen organisaatiokulttuurin luominen (tiedottaminen, johtaminen, ohjaaminen jne…) saavat aikaan muutosta ja voivat kehittää kulttuuria. Jos kulttuuri jätetään toimimaan ilman tarkastelua ja hoivaa, se muuttuu epäkuntoiseksi. (Undestanding organizational culture, 48)
Suomen armeijan organisaatiokulttuuri
Pyysin erästä hyvää ystävääni kertomaan puolustusvoimien organisaatiokulttuurista, koska omat muistoni ovat saattaneet jo hieman vanheta (ja saaneet liiaksi kultaista kiiltoa päällensä). Hän suorittaa tällä hetkellä palvelusta Upinniemessä, sissiradistina. Koulutus kestää 12:sta kuukautta.
”Pv on todella vanhollinen, suurin osa asioista tehdään juuri niin kuin ne on aina tehty, esimerkkinä sotilasvala. Pv:ssa korostetaan isänmaallisuutta ja merkitystä ehkä liiaksikin, jolloin se tuntuu hieman väkiseltä.”, kertoo ystäväni. On selvää, että patriotismi on vahva arvo, ja sen nostaminen esiin luo kokijaansa vastuun ja velvollisuuden tuntoa. Vahvojen arvojen käytössä on kuitenkin varjopuolensa, ne luovat kovat paineet suorittamiselle. Epäonnistumisesta voi seurata häpeää, syyllisyyden tuntemusta ja nöyryytystä. (Undestanding organizational culture, 48)
Liika paineistaminen arvoilla voi aiheuttaa sotilaassa repulsiota, hän kokee armeijan liian vaativaksi, epäillen omia kykyjään ja mahdollisuuksiaan täyttää häneen kohdistuvat odotukset. Varsinkin alokasaikana moni luovuttaa palveluksensa suorittamisen, todetessaan armeijan vaatimukset ylitsepääsemättömiksi. Myös vanhollisuus ja ”asioiden tekeminen, niin kuin ne aina on tehty” luo armeijalle totalitaarista organisaatiokulttuuria.
Asioista ei voida luistaa, koska ne on todettu hyviksi. Muuttumattomuuden toimintatapojen argumenteiksi puolestaan nostetaan isänmaallisuus, niin saadaan aikaiseksi varsin jyrkältä vaikuttava organisaatio– pintapuolisesti. (Huom. Mitä kauemmin henkilö palvelustaan suorittaa, sitä vähemmän arvot ja normit häntä huolettavat.)
Kehitysmahdollisuuksia puolustusvoimissa?
Armeijojen käytännöt (ja siten organisaatiokulttuuri) ovat kehittyneet jo tuhansia vuosia sitten. Ihmisten (erityisesti sotilaiden) johtamisessa on löydetty tiettyjä säännönmukaisuuksia. Ne toimivat ”fysiikan lakeina” puolustusvoimissa. Siispä epäilen, että puolustusvoimain organisaatiokulttuuria ei ole mahdollista muuttaa juurikaan. Sillä on hyvä syy olla konservatiivinen.
Ystäväni toi kuitenkin ilmi, että palvelusajat ovat turhan pitkät verrattuna siihen, kuinka paljon tehotonta toimintaa puoleen vuoteen, yhdeksään kuukauteen tai vuoteen sisältyy. Nopeammat palvelusajat olisivat hyödyksi kaikille: Suomen valtion budjetti pienenisi ja nuoret pääsisivät jatkamaan opintojaan tai töitään. Toiminnan tehostamiseksi täytyisi kuitenkin saada käskyjenkulusta aiheutuva bufferi vähenemään (Virkatie & epätarkat määräajat).
Asia on nimenomaan näin, mutta ongelmaksi nousee, että käskyjenkulku on perinne, jonka muuttaminen on kaikkea muuta kuin helppoa. Sitä paitsi, jos armeijan on tarkoitus mallintaa sotilastoimintaa, on mielestäni varsin sopivaa, että siihen kuuluu aikataulujen ja järjettömien käskyjen aiheuttama frustraatio ja kaaos. Toimettomana oleminen on myös tärkeää sen kannalta, että johtajille (alikersanteille ja kokelaille) jää aikaa soveltaa omaa osaamistaan, johtajana muutenkin kuin vain konemaisesti noudattaen ylhäältä annettavia käskyjä…
Vaikka rationaalinen ja johtajalähtöinen delegoiva toiminta sopii armeijaan parhaiten (Knights & Morgan 1991). On silti hyötyä, että johtaja itse kohtaa alaisiaan keskustellen ja tuoden itseään helpommin lähestyttäväksi. Mahdollisuus interaktioon alaisten kanssa ilmenee juurikin näissä ”tyhjissä väleissä”, joissa johtaja voi soveltaa sosiaalisia kykyjään keksien jotain mielekästä toimintaa alaisilleen, parantaen siten ryhmäkoheesiota. "Undestanding organizational culture"-kirjassa paljolti mainittiin johtajien sosiaalisten kykyjen hyödyntämisestä. Johtajat antavat suuntaa organisaatiokulttuurille. Johtajien tulee olla sosiaalisisesti lahjakkaita, heidän tulee olla näkyvillä ja omalla toiminnallaan osoittaa, kuinka organisaation tulisi toimia (Undestanding organizational culture, 114). Tätä voisi olla armeijassa lisää.
Sosiaalisten taitojen kouluttaminen, varsinkin alikersanteille, parantaisi organisaatiokulttuuria. Hyöty saattaisi myös näkyä palveluksensa keskeyttävien alokkaiden määrän laskuna. Tinkimällä machoilevasta johtamiskulttuurista voitaisiin saavuttaa edukkuutta monella osa-alueella.
Kommentit